构建银行业的“第三类”激励机制

银行的发展归根结底是依靠人，这已是银行界所形成的共识。如何建立最大限度地调动和激发员工积极性和创造性的激励机制，则历来是银行发展过程中被广泛关注的一个焦点问题。事实上，现在各大银行都建立起了适合自己行情的激励机制，并且卓见其效。当然，即使是如此，探索建立适应新形势的更为有效的激励机制的步伐并未停止。可以说，这已成为银行业一个永恒的话题。今天在此结合工作实践，谈谈自己的一些粗浅认识和看法，以尽在这一问题上的添砖加瓦之力。

一、银行现行激励机制概述

现行的银行激励机制从总体上可分为如下两大类。
一类是收入增减激励机制。这是目前银行所广泛实行的也是比较有效的激励机制。其具体内容基本上可分为以下四大类：一是实行差别化的岗位工资。即在合理、科学界定岗位职责和收入标准的基础上，制定岗位目标责任制，年终按界定的内容和目标责任制的完成情况进行考核、兑现；二是以效定酬，工效挂钩。个人收入除基本工资、综合补贴外，其余均作为挂钩部分；三是特别或专项奖励。对工作业绩十分突出或有特殊贡献的个人给予重奖；四是实行罚劣退末制度。优者多奖重奖，但对严重违规或因主观因素致使工作不力，造成损失的员工和无法适应工作需要的员工采取强制退出措施，包括下岗、解聘、辞退等。

另一类是职位升降激励机制。在现代社会中，人才这一最重要的资源越来越得到重视，这在客观上使人们升迁晋级的欲望更为强烈。金融业是人才相对集中的行业，因此十分重视职位升降激励机制的建立、实施和完善。为尽快实现经营机制的转化，提高银行工作效率，各大银行纷纷打破传统的“铁交椅”制度，建立起了“自我表现、竟聘上岗、优者晋升、劣者降职”的科学合理的人才流动机制。这一方面可以使上进的人看到努力的目标，另一方面也可以给不求上进者造成一种危机感，在调动员工工作积极性和创造性方面有较为明显的激励作用。

二、“第三类”激励机制概念的提出

前面所述的两类激励机制（以下简称“前两类”激励机制）是目前银行界所普遍采用的激励机制，各种具体的措施基本上都是围绕着此二者而制定和实施的。

是否存在着独立于前两类激励机制以外的激励机制即“第三类”激励机制呢？答案是肯定的。如果认真反思一下前两类激励机制，我们会发现它们不是全能的，换言之，仅靠前两类激励机制还无法完全调动起职工的工作热情。另外，前两类激励机制在某些方面某些时间可能会产生负作用（下文加以详述）。这就面临着构建银行业“第三类”激励机制的问题了。

三、构建“第三类”激励机制的必要性

1、前两类激励机制存在着“激励真空带”。所谓“激励真空带”，通俗而言，就是由于某些原因，员工感觉不到激励因素的存在。大体上由于以下两类原因会出现这种情况。其一是领导层基于某些因素的考虑，并不对下属员工中的优秀者讲明他们面临着被提升的机会，而仅仅是敦促他们要努力工作，做出成绩。到了一定的时候，突然调动提升。这种信息的不对称性使下属员工在一段时间内被“蒙在鼓里”，在这段时期内，他们无法得到职位升降这一机制的激励。其二是由于员工对具体的分配制度，特别是奖金分配制度缺乏了解，无法预知自己做出成绩是否会得到奖励或有多少经济上的回报，或者反之，表现平庸将受到什么样的损失。从而也就感觉不到经济利益的正向或负向激励作用。

2、前两类激励机制会遇到“激励失灵”的问题。所谓“激励失灵”，即激励机制的激励作用弱化甚至消失。造成这种情况的原因大体上也有两类。其一是由于一些政策和制度的规定，使得前两类激励机制无法产生其激励作用。比如，在试用期或处于待岗状态的员工只能拿基本工资和其他一些䃼贴，无法享受奖金（这是经济激励最主要的手段），某些职位有年龄学历上的限制和要求，等等。其二是由于客观的不可抗的因素或重大人为事故致使银行业绩停滞前进甚至下滑，银行无法执行其带有激励性质的分配制度，导致经济利益激励机制失效。

3、过分依赖和片面强调前两类激励机制会带来适得其反的后果。前两类激励机制旨在调动员工的工作积极性和创造性，并兼有鞭策先进，促动后进的性质。但在前两类激励机制的实施过程中，伴随着员工收入水平和权力职务上差距的拉开，会出现一个“心态失衡”的问题，而这对员工的工作热情有不可忽视的影响作用。比如，经济利益激励机制可能会导致一些业绩相对差一些从而收入较低的基层营业处的员工产生不满情绪，因为他们认为这并不是自己工作不力的后果，而是一些客观变数造成的。“不患寡，患不均”这句话现在依然有一定的借鉴意义。而职位升降激励机制会让一些长期得不到重用的人产生怀才不遇伯乐难求的感慨，情绪低落，失去工作激情，甚至跳槽转行，另谋高就。另外，当前两类激励机制存在着制度缺陷或在实施过程中受人为因素干扰时，其产生的不良后果会更多更严重。总之，唯前两类激励机制而行，可能会产生“富者更富、贫者更贫、优者更优、劣者更劣”的马太效应，在激励了一部分员工的同时挫伤了另一部分员工的工作积极性和创造性。

以上简单分析了前两类激励机制的一些不足之处，当然，这并不意味着我们要否定和拋弃这两类激励机制。不可否认，它们是当前最主要最有效的激励机制。我们应该做的事情是，构建“第三类”激励机制作为辅助性措施，以弥补前两类激励机制的这些不足之处。

四、“第三类”激励机制的内容初探

“第三类”激励机制是一个笼统的说法，它是由一些具体的内容所组成的。笔者认为至少可以从以下几方面来探索建立这一激励机制。当然，既然是“初探”，说明这些内容并不完整，所以我也希望这些内容能成为引玉之砖，给人以启示和思路。

1、建立某些形式的基层组织，并以此为单位，经常开展旨在加强员工交流的活动。作为一个社会的人，我们有友谊、协作劳动、良好的人际关系和爱情等社会需要。事实说明，当员工处于一个具有良好的劳动协作关系和人际关系的工作环境中时，其心情愉悦，身心轻松，从而工作起来会格外有劲。而这些关系只有通过员工之间多接触多交流才能形成。为此，可以在基层营业网点间建立一些组织，比如基层团组织、主题沙龙、兴趣小组等，并经常开展一些联谊、讨论、学习竞赛等形式的活动，以此促进员工之间的交流，增进了解，加强信任，互通有无，取长䃼短，从而培养起良好的协作关系和人际交往关系，建立起能够让员工奉献其工作激情的软环境。

2、建立多样化的上下沟通渠道，推行行务公开制度。在传统的银行管理中，上级是管理的实施者，高高在上，事事正确；下级是管理的接受者，唯命是从，只负责任。上级掌握一切，指挥一切，下级所面对的则是一个“黑匣子”，对具体的情况一无所知。这会让职工产生一种不公平、被蒙骗的感觉，导致不满和对立情绪的滋生，影响其工作热情的发挥。因此，有必要建立良好的上下沟通的渠道，推行行务公开制度。比如在决定或更改作业目标标准和方法时，上级应向下级作出为何这样做的说明，提供具体的情况；公开人事制度、分配制度等员工关心的行务，让员工特别是相关人员心里明明白白。这可消除大家思想认识上的不良动向，使其与上级通力协作，并奉献自己的工作激情。在这方面可采取的措施有：勤传文件、印发银行内部刊物、举行会议、召开座谈会等等。

3、建立提案制度，让职工参与一定的管理，为决策提供建议。从实际工作中可以发现，成就感是一个人迸发工作激情的最强动力，在它面前，经济的、权力的刺激都退居次要地位了。在著名心理学家马斯洛的“需要层次论”中，成就感（即自我价值的实现）被列于人的四大递进需要中的第四层需要，即最高需要。这些表明成就感在激励方面具有不可比拟的优势。所以，为更好地激励员工工作，应该提供使其有可能产生成就感的机会和途径。

一是可以建立提案制度，当职工的建议或意见受到尊重或被采纳时，他们会产生一种成就感；二是让职工参与一定程度的管理，这会使职工产生更大的成就感，同时增加其对银行的认同感和归属感，达到改善人际关系特别是上下级关系，提高下属士气的目的。

4、建立面谈制度。心理学告诉我们，当一个人心理受压抑时，如果能有机会让其渲泄，或对其施予疏导措施，则会大大改善他的心理状态和情绪。面谈制度就是建立一套规范，上司可利用下属参加工作、调动岗位、生日、考核、退职等一切机会，同其进行个别或集体谈话，让他们自由公开地讲出不满和要求，平衡他们的心理和情绪，使之有家庭温暖一样的感受，从而重新唤起他们的工作热情和对前途的憧憬。

在构建和完善“第三类”激励机制时必须注意这么两个问题。一是防止盲目性。“第三类”激励机制旨在弥补前两类激励机制的不足，因此必须首先明白前两类激励机制存在哪些不足，然后查缺补漏，对症下药（这同时也说明了“第三类”激励机制具有很强的征对性）。唯有如此，所制订的激励机制才能收到实效；二是防止本末倒置。第三类”激励机制是一种辅助性措施，决不能让其凌驾于前两类激励机制之上而成为主要的激励机制，否则将事与愿违，适得其反。

苏州市农村金融学会专题理论研讨会交流文章
1999.6.14